Design-työstä tuloksellisempaa OKR-mallin avulla

3 hyvää syytä miksi OKR-malli sopii juuri design-tiimin johtamiseen

Vuoden alku on suunnittelemisen ja tavoitteiden asettamisen kulta-aikaa. Maailman siirtyessä vuoteen 2023, globaalien kriisien aiheuttama epävarmuus tulevaisuudesta tuntuu entisestään korostavan tarvettamme suunnitella ja hallita tulevaa. Mutta kuten monet vuodenvaihteen huumassa tehdyt kunnianhimoiset lupaukset, myös liiketoiminnassa suunnitellut tavoitteet ja toimenpidelistat jäävät usein, noh, pelkiksi suunnitelmiksi.

Mutta mitä käytännön haasteita tämä tuo erityisesti uusien tuotteiden, palveluiden ja liiketoimintojen muotoiluun?

Voisiko OKR-mallista olla avuksi?

Miten päästä alkuun?

Kahden tulen välissä‍

On pitkään kuultu sanottavan, että perinteinen strategiatyö on rikki: yritysten strategiat ovat monimutkaisia ja kapulakielisiä hankkeita muuttaa liian monta asiaa yhtä aikaa niin, ettei mikään todellisuudessa muutu. Useimpien arvioiden mukaan noin 70 % yritysten strategioista epäonnistuu, eli organisaation arjessa työskentelevien ihmisten energia ja resurssit eivät kohdistu toivottuun suuntaan. Tämä strategian ja sen toteuttamisen välinen kuilu on kiusallisesti läsnä myös design-tekemistä luotsaavan ihmisen arjessa, oli hän sitten pienemmän yrityksen muotoilu/innovaatiojohtaja tai tuote- ja palvelukehityksestä vastaava henkilö suuressa organisaatiossa.

Design-yksikköä tai -tiimiä johtava löytääkin itsensä usein kahden tulen välistä; itseohjautuva, ketterän kehityksen tapojen mukaan toimiva tiimi on tottunut asettamaan työlleen omat tavoitteensa, mutta yrityksen johdolla on (mahdollisesti tästä poikkeava) näkemys ja visio, mihin suuntaan koko organisaatiota ollaan viemässä. Tämä samaiseen haasteeseen törmäsimme myös aiemmin fasilitoimissamme OKR Round Table keskusteluissa, missä suomalaiset yrityspäättäjät pääsivät jakamaan omia kokemuksiaan suositun johtamismallin käyttöönotosta.

‍

Mikä ihmeen OKR? OKR eli Objectives and Key Results -mallin ideana on fokusoida yritysten ja tiimien toimintaa, muuttaen ylätason strategia käytännön tekemiseksi organisaation jokaisella tasolla. OKR-järjestelmän salaisuus verrattuna muihin johtamismalleihin piilee asetettavien tavoitteiden yksinkertaisuudessa ja läpinäkyvyydessä, joka tekee yhteisen suunnan kommunikoinnista ja ylläpitämisestä helpompaa.

‍

Mutta miten OKR-menetelmä sitten toimii design-työssä ja tuote- ja palvelukehittämisen kontekstissa? Mihin ongelmiin se vastaa? Olemme pilotoineet ja soveltaneet OKR-mallia sekä johtoryhmä- että tiimitasolla erilaisissa yrityksissä ja oppineet omakohtaisesti sen toimivuudesta erilaisissa kulttuureissa. OKR-mallista puhutaan usein varsin geneerisellä tasolla – ja monesti ylimmän johdon näkökulmasta – joten halusimme tiivistää omat kokemuksemme menetelmän hyödyistä erityisesti design-tekemisen yhteydessä.

Esittelemme kolme syytä ja käytännön haastetta, joiden perusteella OKR-malli sopii juuri design-tiimin johtamiseen – ja miten se kokemustemme perusteella toimii:

1. Design-työtä ei osata yhdistää yrityksen ylätason strategisiin tavoitteisiin

Olemme toisinaan törmänneet siihen, että yrityksen johdolla tai muilla designin sidosryhmillä ei ole kovin hyvää näkyvyyttä siihen, mitä design-tiimi tai designerit tekevät. Eivätkä design-tiimeissä tai kehitysprojekteissa työskentelevät designerit ole puolestaan välttämättä tietoisia, tai joissain tapauksissa myöskään erityisen kiinnostuneita siitä, mitä yrityksen pidemmän aikavälin tavoitteet pitävät sisällään.

Varsinkin jos tiimi on tottunut tekemään itse omat päätöksensä, mennään helposti sitä kohti, mikä koetaan käytännön tasolla järkevänä, kiinnostavana tai vain kiireellisimpänä. Eli karkeasti kärjistettynä: ketterät kehittäjät pyörittävät sprinttejä Agilen tai SAFen menetelmin ja yrityksen johtoryhmä hioo strategiaa kulmahuoneessaan, kumpikin jossain määrin tietämättöminä toistensa arjesta ja tekemisen tavoista. Kun tuotteita, palveluita ja liiketoimintaa kehitetään hyvinkin itseohjautuvasti, design-tiimiä tai yksikköä luotsaava johtaja ei voi olla miettimättä: viekö tämä tekeminen meitä samaan suuntaan johdon strategisen näkemyksen kanssa?

‍

Yrityksensä virallisen strategian kykenee kommunikoimaan vain 2 % työntekijöistä, 8 % keskijohdosta ja 13 % yrityksen ylimmästä johdosta.

‍

Tämän katkoksen päivittäisten työtehtävien ja virallisen strategiadokumentin välissä vahvistavat myös monet tutkimukset; esimerkiksi suomalaisen väitöskirjatutkimuksen mukaan yrityksensä virallisen strategian kykenee kommunikoimaan vain 2 % työntekijöistä, 8 % keskijohdosta ja 13 % yrityksen ylimmästä johdosta. Usein syynä on, että uudesta strategiasta ei tiedetä tarpeeksi; sen taustat ja yksityiskohdat ovat vain pienen piirin tiedossa, eikä tavoitteista viestitä riittävästi. Taustalla voi myös olla, ettei yhtiön suuntaa todella ymmärretä; tavoitteet ja menestyksen mittarit ovat lähtökohtaisesti liian monimutkaisia ja tulkinnanvaraisia, eikä omaa työtä pystytä kytkemään osaksi isoa kuvaa. 

Tarvitaan siis tietoinen yhteys ja kytkös firman strategisten tavoitteiden ja design-tekemisen välille – jokin mekanismi, joka liimaa organisaatiotason strategian siihen, mitä tuote- ja palvelukehityksessä tapahtuu. Tähän tarkoitukseen OKR-malli tuo oivan työkalupaketin, sillä se auttaa tiimejä sovittamaan oman työnsä keskeiset tavoitteet organisaation pitkän aikavälin päämääriin.

Käytännössä tämän voi tehdä joko etenemällä ylhäältä-alas (cascading OKRs), jossa jokainen liiketoimintayksikkö tai tiimi – kuten Design – ottaa ydintavoitteensa (Objectives) ylemmän organisaatiotason avaintuloksista (Key Results). Eli keskeiset avaintulokset “virtaavat alaspäin” ja niistä tulee suoraan alla olevan tason tavoitteita. Esimerkiksi jos yrityksen strategiassa yhtenä ylätason keskeisenä mittarina on asiakastyytyväisyyden nostaminen 20 %, tästä tulee automaattisesti yksi alemman tason tavoitteista, johon he vuorostaan määrittelevät omat avaintuloksensa.

Tätä lähestymistapaa kannattaa harkita, jos yritys käy läpi jonkinlaista kriisiä, tilanne vaatii tiukkaa ohjausta ja seurantaa, tai organisaatiorakenne on suhteellisen yksinkertainen, jolloin OKR-mallin jalkautus on ripeämpää. Muussa tapauksessa Cascading-malli voi johtaa hyvinkin pitkään läpimenoaikaan johtoryhmätasolta tiimitasolle, eivätkä ylhäältä annetut tavoitteet luo toivottavaa omistautumista tai inspiroitumista.

‍

Tarvitaan tietoinen yhteys ja kytkös firman strategisten tavoitteiden ja design-tekemisen välille.

‍

Jos taas yritys toimii itseohjautuvammin esimerkiksi ketterän kehityksen periaatteiden mukaan, voi alhaalta-ylös lähestyminen (aligning OKRs) toimia paremmin. Sen sijaan, että yksiköt ja tiimit odottavat seuraavan ylemmän tason ohjausta, johdon kanssa käydään yhteisesti keskustellen läpi kuinka tietty yksikkö/tiimi/osasto voi tukea vapaammin koko yrityksen toiminnan kattavia (selkeitä) strategisia tavoitteita. Käytännössä tämä voi tapahtua erilaisten OKR-ohjelmistojen ja säännöllisten OKR-review -tapaamisten muodossa, joissa tiimien itse kehittämät tavoitteet kytketään liiketoiminnan strategiaan. Tämä tuo tiimeille lisää vapautta määritellä omat tavoitteensa, kuitenkin kunnioittaen johdon strategista näkemystä – mikä lisää myös strategian joustavuutta muuttuvassa maailmassa. 

Tässä vielä muutamia esimerkkejä laadullisista ja inspiroivista tavoitteista design-ympäristössä:

• Kehitä seuraavan sukupolven tuotteelle markkinoiden paras asiakaskokemus
• Paranna tuotesuunnittelu- ja kehitysyhteistyötä
• Tue markkinointia muotoilun keinoin liiketoiminnan liidien kasvattamiseksi
• Rakenna toimialan houkuttelevin design-tiimi

‍

2. Jaettu näkemys kehittämisen tuloksista puuttuu ja ongelmat havaitaan liian myöhään

Toinen haaste design-toiminnan johtamisessa (ja johtamisessa yleisesti) on se kiusallinen tosiasia, että strategioita on helppo tehdä, mutta niiden etenemistä ei todellisuudessa seurata. Vaikka tavoitteet ja strategia olisi kommunikoitu ymmärrettävästi, niiden tekemiseen olisi osallistettu ihmisiä eri puolilta organisaatiota ja mahdollinen muutosvastarintakin olisi selätetty, voi tekemisen seuranta ja fokuksen ylläpitäminen vaan yksinkertaisesti jäädä jokapäiväisten tulipalojen jalkoihin. Asetetuissa tavoitteissa on hankala pysyä, kun uteliaat ja luovat ihmiset kiinnostuvat monista asioista ja tekemisen tempo on kova. 

Mutta ilman käytännön toteutusta kaikkein mietityinkin strategia on lopulta pelkkiä sanoja. Vaikka erilaisten analyysien tekemiseen ja toimenpiteiden määrittelyyn käytetään paljon resursseja, alkuvuoden puristuksen jälkeen ne tuppaavat hautautumaan muiden tiedostojen sekaan, josta ne sitten kaivetaan esiin 6 tai 12kk kuluttua, kun on aika arvioida mitä on saatu aikaan. Tässä välissä, sekä johdolta että usein myös tiimiltä itseltään puuttuu realistinen ja reaaliaikainen näkemys missä organisaatiossa ollaan menossa tavoitteiden suhteen. Perinteiset KPI-mittaritkin antavat tähän hyvin suppean katsauksen, sillä ne mittaavat usein toiminnan nykytilaa ja suorituskykyä, ei niinkään tulevaisuuteen asetettujen tavoitteiden edistymistä.  

‍

Toinen haaste design-toiminnan johtamisessa (ja johtamisessa yleisesti) on se kiusallinen tosiasia, että strategioita on helppo tehdä, mutta niiden etenemistä ei todellisuudessa seurata.

‍

OKR-menetelmä rytmittää pitkän strategiajakson lyhyempiin sykleihin (kvartaali-, kuukausi- tai jopa viikkotasolle), mikä luo kehyksen tekemisen jatkuvalle seurannalle. Avaintuloksia voidaan seurata esimerkiksi parin viikon välein, jolloin katsotaan yhdessä missä mennään ja miltä liikennevalot näyttävät.  Tämä tuo mahdollisuuden myös havaita mahdolliset ongelmakohdat ajoissa ja allokoida laatuaikaa niiden ratkaisemiseen, jolloin myös johto voi tarjota tukea niihin aiemmin. 

Toisin sanoen OKR-malli tuo design-tekemiseen jatkuvan seurannan kulttuurin, lisää läpinäkyvyyttä edistymisen (ja sen haasteiden) seurantaan sekä tehostaa tiedonkulkua myös design-yksikön/tiimin vetäjän ja johdon välillä. Lisäksi design-työn avaintulosten säännöllinen arviointi ja kommunikointi vähentää mahdollista vastakkainasettelua luovan kehitystiimin ja kulmahuoneen välillä, kun tiimin tai yksikön vetäjän on helpompi kvantifioida työn etenemistä. 

Tässä muutamia esimerkkejä mitattavista avaintuloksista design-ympäristössä:

• Kerää palautetta 10 asiakkaalta nykyisestä tuotteen käytettävyydestä
• Kehitä ja validoi vähintään kolme uutta vaihtoehtoista mallia seuraavan sukupolven tuotteelle
• Asiakaspalaute uudesta palvelusta on yli 4
• Nosta designereiden Employee Net Promoter Score (eNPS) yli 50
  

‍3. Design-toiminnan hyötyjä ja tuloksellisuutta on vaikea perustella

Kolmas design-johtajan pöydällä oleva pulma, johon olemme havainneet OKR-mallin tuoman helpotusta, onkin juuri design-työn arvon ja tuloksellisuuden määrittely. Olemme itsekin joskus sortuneet toteamaan, ettei ”tällaista laadullista työtä tai asiakkaan tunnereaktioita nyt oikein pysty muuttamaan numeroiksi”. Mutta kuten klassinen lausahdus kuuluu, on vaikea johtaa sitä mitä et voi mitata. 

Toki luovassa työssä on paljon, jota emme voi kvantifioida (esimerkiksi tiedon puutteen tai mahdollisen mittaamisen vaatiman työmäärän ja hinnan vuoksi), mutta liiketoiminnassa päätöksiä tehdään kuitenkin monesti konkreettiseen dataan ja näyttöihin pohjautuen. Myyjät ja finanssialan osaajat tuovat pöytään euroja viliseviä vakuuttavia exceleitä, ja tuotekehityksen vetäjät esittelevät tilastoja bugien määrän vähenemisestä, mutta perinteisesti design-johtajalla tällaisia menestyksen mittareita on hankalammin saatavilla.   

‍

Miten design-tekemisen hyötyä ja sen vaikutuksia voi aidosti perustella? Miten asiakasymmärrystä ja -käyttäytymistä tulisi mitata?

‍

Kun design-johtaja neuvottelee lisää budjettia tai selittää aikataulun venymisen syitä, hän tarvitsee lukuja ja analytiikkaa argumentoinnin tueksi – jotain millä näyttää, että asiat etenevät. Liiketoimintavastuulliset yksiköiden ja tiimien vetäjät perustelevat myös ulkopuolelta ostettavan design-osaamisen investoinnit. Mutta taantuman vaaniessa nurkan takana, jos organisaatiossa ei olla varmoja mikä vaikutus design-työllä on viivan alle, lähteä saavat usein ensimmäisinä he, jotka kärjistettynä ”piirtävät vain kauniita kuvia”. Mutta miten design-tekemisen hyötyä ja sen vaikutuksia esimerkiksi liiketoiminnan kasvuun tai tehostumiseen voi aidosti perustella? Miten asiakasymmärrystä ja -käyttäytymistä tulisi mitata?

Tämä vaatii pienoisen kulttuurimuutoksen, johon OKR-malli sopii työvälineenä hyvin. Sen jälkeen, kun yksikön tai tiimin OKR:t on määritelty ja kytketty yrityksen strategisiin tavoitteisiin – joko suorasti tai epäsuorasti – on helpompi tunnistaa valittujen design-mittareiden vaikutus ja syy-seurausketju esimerkiksi yrityksen liikevaihtoon, tuotekehityksen nopeuteen, asiakastyytyväisyyteen tai vastaanotettujen tukipuheluiden määrään. Loppujen lopuksi kyse on asiakkaan kokeman hyödyn kvantifioinnista ja sen vertaamisesta organisaation eri toimintojen tuloksiin, ja OKR on simppeli keino aloittaa. 

‍

Miten päästä alkuun

Painitko näiden haasteiden kanssa ja haluaisit vihdoin päästä kokeilemaan OKR-mallia tiimillesi? Yksi tapa aloittaa on lukea OKR-mallista ja sen käyttöönotosta tarkemmin – esimerkiksi Juuso Hämäläisen ja Henri Soran “Strategia Arkeen” kirja on erinomainen tapa orientoitua. Olemme lisäksi suunnitelleet asiakkaillemme myös lyhyen kick-start työpajan (2-3h) OKR-tekemisen käynnistämiseksi, jossa:

• tunnistetaan nykytilan keskeiset haasteet
• käydään läpi OKR-metodin perusteet 
• määritellään yhdessä tiimin tavoitteet ja niiden toteutumisen mittarit/avaintulokset

Tämän lisäksi voimme sopia noin kuukauden kuluttua arviointitapaamisen, jossa vastaamme mahdollisiin haasteisiin ja nousseisiin kysymyksiin, ja arvioimme yhdessä miten työ on lähtenyt käyntiin.

Olethan meihin matalalla kynnyksellä yhteydessä, mikäli yrityksessänne kaivataan ryhtiä laadullisen suunnittelutyön tavoitteiden asettamiseen ja seurantaan, tai sinua voisi kiinnostaa sparrailla aiheesta pienimuotoisen OKR-työpajan merkeissä!

Strategiajohtamisen työkaluna OKR on myös mukana design-johtajille suunnatussa DesignOps-työkalupakissamme.

Olemme muotoilleet yksinkertaiset OKR-pohjat PowerPointiin ja Google Slidesiin, jotka voit ladata maksutta käyttöösi. Voit ladata OKR-pohjat maksutta tältä sivulta

‍